Eksperdilugu meeskonnatööst: liiga palju head pole enam hea!?

Kui sa oled avastanud enda või meeskonna edu valemi, on küllap ahvatlev proovida seda valemit kõikjal kasutada. Teatud isikuomadusi (meie vaates meeskonnarolle) peetakse organisatsioonikultuuri jaoks hindamatuks ning neid püütakse uusi töötajaid värvates üles leida ja meeskonda tuua, on veendunud tunnustatud koolitaja Mats Soomre.

Selle tagajärjel areneb organisatsioonis lühikese ajaga välja nn kloonitud kultuur, kus tehakse kogu aeg samu valikuid ja lähenetakse asjadele samamoodi. Lõpuks avastab meeskond, et neil on mõned meeskonnarollid vähemuses või üldse puudu ja domineerivate meeskonnarollide nõrkused hakkavad üha rohkem ja rohkem pinnale tõusma.

Meeskonnatöötajate kultuur

Meeskonnatöötaja võib olla ideaalne töötaja meeskonnas, kus hoolitakse sõbralikust ja positiivsest tööõhkkonnast. Kuna oodatakse, et kõik töötajad peavad omavahel hästi läbi saama, välditakse iga hinna eest konflikte. See omakorda tähendab, et keegi ei julge olukorda muuta ega keerulisi teemasid üles võtta, mis omakorda tähendab, et neid, kes panustavad vähem, aktsepteeritakse lihtsalt seepärast, et nendega hästi läbi saada. Ilma otsekoheste ja julgete inimesteta, kes algatavad ja juhivad raskeid arutelusid, jääb organisatsioon seisma ja võib lõpuks hääbuda.

Kujundajate kultuur 

Kujundajad on suure tõenäosusega võistlushimulised. Kui organisatsioon jätkuvalt palkab Kujundajaid, eeldades, et nad on töökad, ligitõmbavad ja edukad, satuvad nad tõenäoliselt olukorda, kus töökultuur on täis liigseid vaidlusi ja sisemisi konflikte. Sellises kultuuris jäävad teiste meeskonnarollide panused tagaplaanile. Kujundajad on harjunud otsuseid jõuliselt vastu võtma ja miski ei ärgita neid nii palju nagu teised Kujundajad. Kuna teistest Meeskonnarollidest eriti ei hoolita, kannatab meeskonnatöö ning probleemid ja emotsioonid aina kasvavad.

Koordineerijate kultuur 

Liiga paljude Koordineerijatega tuleb esile teistsugune situatsioon. Koordineerijad jätavad endast tihti väga täiskasvanuliku ja laia silmaringiga inimeste mulje, mille tõttu juhid võivad teadmatult palgata liiga palju Koordineerija sarnaseid inimesi, kes kõik tahavad sama rolli mängida. Halvimal juhul muutub kultuur manipuleerivaks, kus kõik üritavad saada kolleege asju nende moodi tegema. Kuna Koordineerijad on loomupärased delegeerijad, on produktiivsus tõenäoliselt madal, sest kõik üritavad enda töökoormust piirata. Lõpptulemuseks on rahulolematus nende seas, kes on sunnitud tegema rohkem, kui nende tööülesanded ette näevad. Paljud Koordineerijad ei ole valmis pingutama, kui teised tõenäoliselt nende töö eest au endale saavad. Kuna enamik Koordineerijaid vaatab ainult suurt pilti, jäävad detailid kahe silma vahele ja spetsiifilised teadmised tõrjutakse kõrvale, et teha ruumi üldistustele.

Hindajate kultuur

Kriitilist mõtlemist, kriitikat ja isegi küünilisust täis kultuur tekib siis, kui meeskonnas on liiga palju Hindajaid. Samamoodi nagu Koordineerija täiskasvanulikkus, võib Hindaja loogiline ja analüütiline mõtlemisvõime tunduda tööintervjuul paljulubava omadusena. Samas tähendab liiga paljude Hindajate olemasolu, et uusi ideid kuigi palju ei teki, sest need surutakse alla enne, kui neile üldse võimalus antakse. Selline rusutud atmosfäär mõjutab otseselt teiste töötajate tegevust, mis tähendab, et loomingulised inimesed nagu Innovaatorid ei julge oma mõtteid enam avaldada, kartes, et neid naeruvääristatakse või heidetakse idee koheselt kõrvale. Kui organisatsioon tegeleb lakkamatu analüüsimisega, siis hakkab see kiiresti stagneeruma ilma, et suudetaks välja nuputada, mis töötajate madalat motivatsiooni põhjustab.

Võimaluste otsijate kultuur 

Müügimeeskonnad palkavad tavaliselt Võimaluste otsijaid nende entusiasmi, kiire taibu, veenvuse ja hea jutu pärast. Selline meeskond on väga elav ja jutukas, mis paneb imestama, et tihe suhtlus klientidega ei too piisvalt käivet ega kasumit. Vaatamata sellele, et teenust müüakse suure entusiasmiga, võib meeskonnas puududa süsteemne lähenemine, mis tagaks klientidega tegelemise pärast esimest müüki. Samuti võib esineda raskusi klientidele antud kõikide lubaduste täitmisega. Seetõttu kaotavad kliendid meeskonna suhtes usaldus. Projektid jäetakse korralikult lõpetamata ning kliendid pettuvad, sest huvi nende vastu on pärast entusiastlikku algust langenud.

Innovaatorite kultuur 

Võib tunduda hea mõte palgata palju Innovaatoreid nende uuendusliku teedrajava mõtteviisi ja ebatavalise mõtlemisvõime pärast. Samas destabiliseerib liiga palju Innovaatoreid olemasoleva meeskonna. Liiga palju erinevaid ideid, mis omavahel tähelepanu eest võistlevad, ilma et keegi nende väärtust ja praktilisust suudaks hinnata, tekitavad olukorra, kus palju loomingulist tööd läheb raisku ja andekad inimesed tahavad lahkuda.

Teostajate kultuur

Tootmisettevõtted eelistavad üldiselt palgata Teostajaid, kes on tõhusad töötajad ja ettevõttele lojaalsed. Sellise kultuuri lõpptulemus aga ei pruugi olla parim. Liiga palju Teostajaid võib tähendada ülestruktureerimist ja paindumatut muutustevaba kultuuri. Rutiinsed protseduurid jätavad vähe ruumi loomingule ja uutele ideedele ning tõhususe nimel tehakse palju ohverdusi. Töötajatele antakse väga vähe võimalusi initsiatiivi näitamiseks. Kui Teostajatest juhid sekkuvad igapäevatöösse, tunnevad töötajad liigsest kontrollimisest nördimust, sest neid ei austata ega usaldata oma töö tegemisel.

Viimistlejate kultuur 

Viimistleja kultuuris on suur rõhk kõrgeimatel standarditel. Sisemine ärevus on suur ja kui puudub Koordineerija rahustav mõju, võib see ärevus töömoraalile halvasti mõjuda. Halvimal juhul muutub perfektsionism kinnisideeks. Töötajad saabuvad varakult tööle ja lahkuvad hilja, tegemaks kindlaks, et nad on kõik viimse detailini õigesti teinud. Mitmed inimesed võistlevad selle nimel, et neile jääks viimane sõna, mis tekitab kultuuri, kus ollakse valmis juuksekarva lõhki ajama. Inimesed on kiired tööülesandeid enda kanda võtma millega kaasneb tahtmatus neid delegeerida. Selle tagajärjel puudub omavaheline koostöö ning osakonnad ja töötajad töötavad üksi.

Asjatundjate kultuur 

Liiga paljude Asjatundjatega tekivad spetsiifilised probleemid. Eriteadmiste arendamine ja säilitamine võib olla väga ihaldusväärne näiteks ravimifirmale, mis palkab teadlasi ja tehnikuid. Ilma Kujundajate ja Võimaluste otsijateta, kes ettevõtet edasi viivad ja mõtlevad, mida turul tegelikult vaja on, jäävad inimesed projektipõhisesse töösse ja uuringutesse toppama ning muutuvad väga kaitsvaks oma spetsiifiliste valdkondade suhtes. Oht on selles, et Asjatundjad keskenduvad ainult oma valdkonnale ning kipuvad teisi olulisi valdkondi eirama, mis omakorda vähendab koostööd ja tekitab liigseid pingeid osakondade vahel.

Edu vundamendiks on mitmekesisus 

Olgu ettevõtte eesmärgid millised tahes, käitumismallide mitmekesisus on oluline võti edu saavutamiseks. Kui aga nn kloonimine on meeskondi juba tupikusse viimas, on seda meeskonnasiseselt ilma välise abita raske märgata ja veel raskem diagnoosida. Belbini meeskonnarollide mudel on objektiivne ja teaduspõhine tööriist, mille abil saab analüüsida inimeste ja meeskondade käitumismalle, tugevusi, nõrkusi ja varjatud potentsiaali. Belbin aitab juhtidel tuvastada trende ja tegeleda organisatsioonikultuuri probleemidega, mis võivad ettevõtte eduka tegutsemise ohtu seada.

Mats Soomre